NYT, El Correo, Tamedia comparten las mejores prácticas en ingresos de lectores
S periódico regional El Correo panish fue tras los ingresos lector “con mucho respeto y miedo” — incluyendo el miedo al terrorismo.
La editorial estadounidense The New York Times ha sacado todas las paradas en el crecimiento de suscripciones en respuesta a un desafío y con énfasis en equipos multifuncionales.
El nuevo énfasis en el pago digital de Tamedia, con sede en Zúrich, está impulsado simplemente por su búsqueda de un valor central suizo: la simplicidad, además de las demandas de los suscriptores de una mayor equidad.
En los tres estudios de caso de mejores prácticas presentados el jueves por la tarde en la Semana de Suscripciones de Medios 2.0 de INMA en Estocolmo, el resumen general de cómo los gerentes planificaron y llevaron a cabo sus proyectos de aceleración del crecimiento fue el mismo. Las técnicas generales para cualquier persona en este espacio: desarrollar embudos de clientes y segmentación de contenido, recopilar datos y realizar pruebas continuas, involucrar a la sala de redacción y promover el valor, crear aplicaciones y lanzar nuevos productos, implementar un muro de pagos y ofrecer beneficios exclusivos. están ya bien establecidos.
Lo que fue interesante ver en este grupo de presentaciones, sin embargo, fueron sus diferentes motivaciones y culturas, así como la forma en que condujeron la toma de decisiones por diversos caminos.
Fernando Belzunce, director editorial regional de medios de Vocento, el principal grupo de comunicaciones multimedia de España y propietario de El Correo en el País Vasco, dijo que la empresa no estaba muy interesada en desarrollar suscripciones digitales hace cuatro años.
“Pero no teníamos alternativa. Esta es la razón. No teníamos alternativa “, dijo al explicar los peligros financieros de la publicidad y la disminución de las ventas de impresión. “Sabíamos que iba a ser muy difícil. No hubo otros ejemplos en España con un producto de pago digital. Fuimos pioneros. Así que fue un proyecto a largo plazo “.
Aparte de eso, “nada especial”, dijo Belzunce. “Pero supongo que esto es particular, porque lo hicimos con mucho respeto y miedo”.
Belzunce dijo que El Correo tuvo dos huelgas muy notables contra su éxito.
1.- España en ese momento era el líder mundial en piratería de Internet, por lo que nadie quería pagar por el contenido.
2.- El periódico había operado durante muchos años bajo la amenaza de la violencia del grupo separatista terrorista vasco ETA, por lo que generalmente evitaba hacer cualquier cosa que pudiera antagonizar innecesariamente a las personas de la comunidad, como lanzar una campaña pública para reclutar partidarios digitales.
Pero como dijo, la empresa no tenía alternativa sostenible.
Y luego la ETA se disolvió a fines de 2018, creando una oportunidad.
En el caso de El Correo, la oportunidad fue anunciar los nombres y rostros de sus periodistas en una campaña de marketing para promover el valor de la marca en apoyo de su expansión digital. Esta sería la primera vez en muchas décadas que esos periodistas se habían atrevido a identificarse abiertamente, y mucho menos a que se les acreditara públicamente por hacer su trabajo al servicio de la comunidad.
La campaña en los carteles de autobuses y otros transportes públicos apareció bajo titulares tales como: “No es solo para dar las noticias, sino también para mostrar su cara”, “Las noticias sin contrastar información son solo rumores”, “Para explicar bien lo que sucede aquí , tienes que estar aquí “y” Las opiniones anónimas no tienen ningún valor “.
Junto con la gran cantidad de otros elementos del lanzamiento digital de El Correo, la campaña generó un resultado inicial de 7,500 suscripciones digitales en noviembre de 2018, que desde entonces ha aumentado a 12,000.
“Estamos contentos con las cifras que obtuvimos porque estamos satisfaciendo los objetivos que teníamos”, dijo Belzunce. “Queremos aumentar estas cifras con seguridad. Creemos que podemos tener alrededor de 45,000 suscriptores en el próximo año. Más o menos, somos felices “.
Ben Cotton, director ejecutivo de crecimiento de suscripciones en The New York Times, tiene en mente un número mucho mayor de suscripciones digitales cuando habla de los esfuerzos de su propia compañía en el campo de los ingresos de los lectores. Su CEO recientemente le dio un objetivo de 10 millones de suscriptores totales para 2025.
Ese guante se colocó después de que The Times anunció el mes pasado que había alcanzado un récord histórico de más de 4 millones de suscripciones totales, de las cuales 3,4 millones corresponden al producto digital.
“Eso es muy ambicioso”, dijo Cotton sobre el desafío de los 10 millones. “Esa es una tasa de aumento de suscriptores significativamente más rápida de lo que estamos viendo ahora. … Nuestra oportunidad más clara para el crecimiento es obtener la experiencia del producto para que millones más de personas se comprometan y se suscriban”.
Con ese fin, Cotton describió una gran cantidad de iniciativas que su equipo de crecimiento de suscripción está llevando a cabo. Y casi todos los supuestos en el pasado sobre lo que no era posible o lo que solo se podía hacer de cierta manera se están abriendo a la revaluación. Remonetizar contenido archivado es un ejemplo. Reconfigurar, una vez más, los límites del muro de pago del Times es otro, ya que está reorientando esencialmente cada parte del embudo de suscripción del cliente. Además, lanza nuevos productos, como aplicaciones especializadas para fanáticos de The New York Times Crossword Puzzle y de los muchos miles de recetas de comida publicadas de la marca.
Pero a partir de su descripción de las cosas, un cambio fundamental que subyace a casi todo lo demás es una reorganización estructural que pone mucho más énfasis en eliminar los silos de los departamentos y trabajar dentro de equipos multifuncionales.
“La forma en que hemos operado en el pasado y hemos logrado gran parte de nuestro crecimiento hasta ahora ha sido más aislada probablemente de lo que debería haber sido”, reconoció Cotton. “Hemos tenido un departamento de productos fantásticos, un departamento de ingeniería fantástico, un departamento de marketing realmente poderoso. Pero no siempre se han configurado para funcionar de una manera realmente multifuncional.
“Y el resultado ha sido que hemos gastado mucho dinero en marketing, hemos hecho un gran marketing para atraer personas al sitio, pero el marketing que hacemos en nuestro sitio a menudo se limita a diferentes espacios comerciales. en el sitio “, dijo.” Pero en realidad, desea que el marketing y el producto se integren profunda y profundamente en la forma en que intentamos atraer a los lectores.
“En última instancia, no queremos confiar demasiado en el marketing para hacer todo el trabajo para que las personas se suscriban. Queremos la experiencia que tienen con el producto en sí y con el periodismo que refleja para ser lo que realmente mueve a las personas a lo largo del embudo y finalmente las convierte en suscriptores “.
Marc Isler, de Tamedia, describió una consolidación de funciones cruzada similar en su propia empresa de medios, principalmente para simplificar una estructura que, según dijo, era confusa para los clientes y complicaba los esfuerzos para aumentar los ingresos de los lectores.
“Lo que hicimos ahora desde enero es juntar a todos los digitales”, dijo. Eso ahora hace que Isler, como director de ingresos para medios digitales de pago, sea parte de una troika dedicada que también incluye un director de productos para medios digitales de pago y un director de tecnología para medios digitales de pago.
“Hay que aclarar responsabilidades”, dijo. “¿Quién es el dueño de su producto digital? No pueden ser 10 departamentos diferentes repartidos en 10 personas diferentes. Tiene que ser una responsabilidad clara “.
Pero ¿por qué detenerse allí cuando se simplifican las cosas?
¿Demasiado complicado en comprar una suscripción en línea? Ahora es solo un proceso de dos clics que solicita el mínimo legal mínimo de información de identificación personal.
¿No puede ser molestado con una suscripción de tiempo completo? Ahora hay un paso diario de US $2, que ha atraído 100,000 usos en el último año.
¿Es ese muro de pago medido demasiado confuso para descubrir qué es qué? Aunque parece que todos los estudiantes de kindergarten sabían cómo evitarlo, los suscriptores se quejaban constantemente.
“Ellos dijeron: ‘Nunca pagaré porque es un modelo injusto. No es lo mismo para todos”, dijo Isler.
OK, entonces, tirar el medidor. Ahora es un modelo premium simple. “Los usuarios premium obtienen artículos adicionales que no están disponibles para usuarios de niveles inferiores”, dijo Isler.
No solo eso: “Ya no son los chicos de marketing que juegan con la medición. Se trata de que los chicos de la editorial decidan qué es premium. Está en manos de la sala de redacción editorial las historias que se seleccionan para el acceso premium”.
No puede ser más simple que eso, ¿verdad?
Fuente: INMA
Billy D. Aldea-Martínez, Gerente Regional, Iberoamérica para Piano, la plataforma SaaS líder mundial que permite a las empresas de medios lanzar modelos de monetización directa.
Billy también es consultor de estrategia de Monetización Digital y trabaja con los grupos de medios en América Latina, como Editora Abril (Brasil), Grupo Globo (Brasil), GFR Media (PR), GMG (PT) y otros.
En el pasado ha ejercido como Advisor y Angel Investor para startups de adtech & martech como Start-up Chile, Start-up Perú, Parallel18 Admetricks y StarterDaily.
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