La evolución que tuvo el “San Francisco Chronicle” nos muestra el camino a seguir
Jill Tucker fuera contratada por el San Francisco Chronicle en 2006. El periódico estaba perdiendo decenas de millones de dólares al año y perdiendo personal a través de adquisiciones y desgaste. Los despidos comenzaron un par de años después.
“Yo fui el reportero menos veterano aquí, durante cuatro o cinco años”, dice Tucker, quien cubre la educación K-12 para la Chronicle. Uno de los redactores principales que la contrataron le dijo, en 2007, que él no pensó que él nunca emplearía a otro periodista otra vez.
La escala y la duración de las pérdidas de la Chronicle en ese momento eran asombrosas. El periódico perdió dinero durante 12 años, antes, durante y después de la recesión, sangrando 50 millones de dólares o más por año entre 2008 y 2009, según su compañía matriz, Hearst Communications. A principios de 2009, Hearst, que es de propiedad privada hizo públicas esas pérdidas por primera vez, y anunció que vendría o cerrará la Chronicle si no pudiera recortar costos de manera rápida y profunda. San Francisco estaba a punto de convertirse en la ciudad más grande del país para tener que perder su principal periódico.
Hearst hizo bien y no vendió ni cerró “Chronicle”. En cambio, su equipo diseñó una vuelta completa, restaurando el Chronicle a la salud del negocio, y realizó una fusión con el San Francisco Examiner en 2000. El Chronicle ha sido rentable por cuatro años consecutivos y está agregando personal editorial y de negocio. Los ingresos están creciendo a una tasa de alrededor del 4%, Eso es lo que dice el editor Jeff Johnson. Eso es en un momento en que los ingresos en la mayoría de las principales empresas de periódicos que cotizan en bolsa ha seguido cayendo, según Pew Research.
CJR visitó recientemente el Chronicle para aprender cómo el periódico enderezó su nave y qué conocimientos podrían transmitir a otras organizaciones de noticias. El cambio de rumbo se basa en una economía en mejoría, en los recortes realizados durante los años de vacas flacas, en la voluntad de probar cosas nuevas tanto en el aspecto editorial como en los negocios, y un renovado compromiso con la excelencia periodística. También fueron cruciales dos importantes contrataciones: una nueva editora en 2013, y en 2015, una nueva redactora en jefe, la primera mujer en dirigir la sala de redacción en la historia de la Chronicle.
“Siento que todos podemos hacer el tipo de periodismo en el que creemos, y eso es lo mejor que puedes decir sobre cualquier periódico”.
Audrey Cooper, ahora de 39 años, asumió el cargo de Redactora Jefe en Enero de 2015. Desde entonces, la Chronicle tiene, entre otras cosas: iniciado un nuevo equipo de investigación, con tres reporteros y un editor, y publicó investigaciones sobre una importante organización benéfica local y fomentar casas de grupo en todo el estado; realizó y distribuyó una película documental de larga duración con su historia sobre sobrevivientes a largo plazo del SIDA; dirigió el San Francisco Homeless Project, un proyecto cooperativo de reporte y análisis con más de 80 organizaciones noticiosas; lanzó Green State, un sitio web vertical, un boletín de correo electrónico y una publicación trimestral que cubre la nueva industria legal de la marihuana; y aumentó el calor en la vigilancia de rutina de informes sobre temas como el gasto de la ciudad y el crimen en los trenes Bay Area Rapid Transit.
Johnson, ex editor y CEO de Los Angeles Times, ha sido editor desde 2013. Desde que se hizo cargo de la parte de negocios de Chronicle, el papel ha sido rentable cada año. La nueva rentabilidad proviene tanto del crecimiento de los ingresos como de los recortes de gastos, incluyendo los despidos editoriales y la externalización de la operación de impresión. Los recortes parecen estar en el pasado, mientras que el efectivo que viene en la puerta continúa creciendo. Los ingresos por publicidad digital han sido particularmente fuertes, y ahora representan el 52% de los ingresos del papel, frente al 18% en 2014, según Ginger Neal, Vicepresidente de ventas digitales de Chronicle. El periódico atribuye las ganancias en parte a los nuevos productos lanzados bajo el reloj de Johnson, cómo 46Mile, una agencia interna de marketing digital y una división de anuncios nativos llamada StoryStudio.
La estrategia básica es la misma en los otros grandes periódicos de Hearst, que también son rentables, dice Mark Aldam, presidente de la división de prensa de la compañía. Pero la Chronicle ha sido la estrella últimamente. “Claramente las condiciones del mercado en el Área de la Bahía han ayudado, pero la ejecución local ha sido muy buena también”, dice Aldam.
Las pérdidas multimillonarias y la amenaza de cierre están ahora lo suficientemente lejos en el pasado que los empleados pueden bromear sobre ellos. Cuando visité el edificio de Chronicle en julio, editores, periodistas y representantes de la publicidad parecían llevar su supervivencia de esas pérdidas, de $1 millón o más por semana, como una insignia macabra de honor.
Ese tipo de índice de quemaduras es notable en un diario, pero no inaudito en el barrio de South of Market que rodea el edificio de 93 años de Chronicle. SoMa es el centro neurálgico de la ciudad por extensión, el auge tecnológico actual; la compañía de mensajería Slack tiene su sede al lado de la Chronicle. Al igual que muchas de esas empresas de tecnología, la Chronicle está persiguiendo el crecimiento de los ingresos y tratando de mantenerse al día con un mundo cambiante; a diferencia de muchos de ellos, el periódico es rentable.
“Después de todos esos años de sentirse como en cualquier momento podría perder su trabajo, esa nube se ha ido ahora”, dice Tucker. “Siento que todos podemos hacer el tipo de periodismo en el que creemos, y eso es lo mejor que puedes decir sobre cualquier periódico”.
“Un cambio real”
La calidad editorial es algo subjetivo. Durante la segunda mitad del siglo XX, y hasta el siglo XXI, Chronicle tenía todos los adornos de un periódico de prestigio, incluyendo oficinas extranjeras y columnistas localmente famosos. Pero su reputación de periodismo serio nunca estuvo a la par con la de otros importantes periódicos del estado, principalmente el “Los Angeles Times y The San Jose Mercury News”.
“Creo que fue exagerado lo mierda que éramos, pero es cierto, la reputación de la Chronicle no era tan grande”, dice Carl Hall, un reportero allí desde 1987 hasta 2009, que ahora es director ejecutivo del periódico del periódico Guild capítulo, el Pacific Media Workers Guild.
“No eran realmente conocidos como un papel de investigación cuando estaba allí”, dice Dawn García, reportera del City Hall de la Crónica de 1986 a 1991. Actualmente es directora de las Becas de Periodismo John S. Knight en la Universidad de Stanford.
En estos días, hay un consenso cercano, dentro y fuera de Chronicle, de que el periódico está haciendo su mejor trabajo en años, tal vez nunca. Mientras que pocos periódicos del metro son centrales a la vida cívica la manera los papeles eran hace 30 años, Chronicle se ha puesto de nuevo en las conversaciones diarias de la ciudad. El proyecto de vivienda, por ejemplo, dio un toque real, dice García.
“Creo que ha habido un cambio real para la Chronicle”, dice García. “San Francisco es una ciudad fabulosa para cubrir, pero el papel se siente muy diferente al leerlo ahora que en los años 80. … Hicimos un gran trabajo, pero en general no fue el tipo de papel que respaldó el tipo de informes de investigación y experiencia que tienen ahora”.
García da mucho crédito a Cooper. La primera mujer en ocupar el cargo de Editora Jefe en la historia del periódico, es también una de las editoras más jóvenes de un importante periódico estadounidense.
“La gente suele preguntar si ser una mujer es lo que es tan difícil, y yo diría que en realidad es más edad que género”, dice Cooper. “Nunca he estado en una sala de redacción sin Internet, así que hay ciertas cosas que me parecen muy evidentes que tal vez no son obvias para mis colegas mayores”.
Cooper es un nativo de los suburbios de Kansas City, Kansas y un graduado de la Universidad de Boston. Después de la universidad, su marido se metió en un programa de doctorado en UC Berkeley, por lo que llegó al área de la bahía para entrar en los periódicos. Comenzó en el Tri Valley Herald, que ahora es parte del East Bay Times, luego pasó dos años con Associated Press y cinco con el Stockton Record, antes de unirse a la Crónica en 2006 como asistente de editor de la ciudad.
“Siempre quise venir aquí”, dice Cooper. “Kirk y yo fuimos a California en el Geo Metro, él dijo, ¿Dónde quieres ir a San Francisco? Primero dije que quería ir a Fifth and Mission y ver el edificio de Chronicle, y luego quiero ir a la intersección de Haight y Ashbury, porque había estudiado mucho la contracultura en la escuela.
Su ruptura en la edición vino en el expediente de Stockton, cuando ella llegó a realizar que ella era, en sus palabras, solamente “un reportero sobre-medio”.
“Nunca iba a ser el mejor del mundo, así que llegué a un acuerdo con el hecho de que había alcanzado su punto máximo como reportero”, dice.
“Audrey quiere que intentemos periodismo ambicioso, y da a la redacción el tiempo y el espacio para hacerlo. Hay este deseo de sorteo de empujar el sobre y hacer grandes proyectos”.
Nadie a cargo es universalmente amado, pero Cooper es ampliamente respetada dentro y fuera de la redacción. Ella trabaja duro sus días son de 11 horas, 2.000-email fueron el tema de una entrevista de “New York Magazine” el año pasado y empuja a reporteros y editores a probar cosas nuevas.
“Audrey quiere que intentemos periodismo ambicioso, y da a la redacción el tiempo y el espacio para hacerlo”, dice Joaquín Palomino, uno de los periodistas de investigación de la revista Chronicle. “Hay este deseo de sorteo de empujar el sobre y hacer grandes proyectos.”
El documental sobre la convivencia con el SIDA es un buen ejemplo. Chronicle no contrató a un equipo documental; puso un reportero y dos de sus propios fotógrafo/videógrafos en el proyecto durante un año.
Viendo el verde
Green State, el diario cannábico, es otra nueva empresa, lanzada, naturalmente, el 20 de abril. No es exactamente innovador: después de que Colorado legalizó la marihuana, el Denver Post comenzó The Cannabist, un proyecto similar. Pero Green State es el mayor esfuerzo de una organización noticiosa para cubrir el cannabis en su mercado legal más grande, California.
“La tesis de trabajo detrás de Green State es que a medida que disminuye el estigma y la legalización aumenta, la brecha entre los medios de comunicación de cannabis y los principales medios de comunicación se estrechará y cerrar”, dice David Downs, editor de Green State. “A medio y largo plazo, los principales medios de comunicación se harán cargo del ritmo. … Hubo una clara oportunidad para que una compañía de medios de comunicación de primer orden aplicara su experiencia al espacio”.
Downs ha cubierto la industria de la marihuana y su camino a la legalización durante años, y el otoño pasado Chronicle le trajo como consultor para hablar sobre la cobertura de cannabis. En lugar de recoger su cerebro, el periódico lo contrató. (Divulgación: Downs y yo éramos colegas de periódicos universitarios, y él sigue siendo un amigo cercano, cené en su casa después de entrevistarlo para esta historia).
Casi todas las personas con las que hablé en la sección de negocios de Chronicle hicieron surgir el Green State, sin ser invitados, como una importante oportunidad de ingresos. El público objetivo es “usuarios ricos y responsables” entre las edades de 35 y 60 años, dice Neal Vicepresidente de ventas digitales.
“Realmente sentimos que hay una oportunidad de tener una voz de alto nivel para el cannabis, y realmente traer cannabis de las sombras y en los bares de vinos, por así decirlo”, dice Sarah Morse, Vicepresidente de Marketing de la Chronicle.
Pot anuncios, por supuesto, siempre será una pequeña parte de la imagen de ingresos. Los ejecutivos de Chronicle también están entusiasmados con el desempeño temprano de 46Mile, una agencia similar a la de Hearst en Houston y otros cuatro mercados. El cliente objetivo es una pequeña o mediana empresa que nunca ha contratado una empresa de marketing antes.
La agencia abrió sus puertas hace tres años. Tenía $2 millones en ventas en su primer año, $4 millones en su segundo, y se proyecta tener $6 millones en su tercer, Johnson dice. “Esperamos que llegue a ser alrededor de un flujo de ingresos de $20 millones, lo que sería importante para nosotros”.
StoryStudio es otro producto nuevo. El año pasado produjo 400 “cuentos” de anuncios nativos, y este año está en el ritmo de más de 1.000, dice Johnson. La división también produce anuncios para otras propiedades de Hearst, principalmente para los sitios web de las estaciones de televisión locales. Johnson no reveló cifras de ventas, pero dijo que StoryStudio “ha sido un jonrón”.
StoryStudio y 46Mile (que Cooper y Johnson dicen que funcionan completamente separadas de las operaciones editoriales) son dos de las formas en que la Chronicle está tratando de ir más allá de la publicidad gráfica, tanto en forma impresa como en línea. También representan su estrategia de diversificación. El papel no se ha dado vuelta haciendo una cosa grande; está haciendo un poco de todo.
El Chronicle tiene dos sitios web, lo que le permite probar tanto un modelo de suscripción medido como un modelo de alto tráfico, apoyado por anuncios. El sitio gratuito es SFGate.com, que tiene noticias de última hora, historias de celebridades y otros contenidos de alto tráfico. Dibujó 34,2 millones de usuarios únicos por mes en el segundo trimestre de 2017, la mayoría de ellos desde fuera del área de la Bahía. Eso fue un 10,8% de la media mensual para el 2016, según los datos proporcionados por la Crónica. El otro sitio web del periódico, SFChronicle.com, es para los lugareños y los suscriptores, y atrae a 2,8 millones de visitantes únicos por mes, un 22,4% que en 2016. Tiene el “contenido premium”: investigaciones, características y todo de la edición impresa .
El periódico impreso tiene alrededor de 220.000 suscriptores pagados el domingo y 163.000 suscriptores del día de la semana, ambos por debajo de más de 500.000 a principios de los años 2000. Sin embargo, la gestión de las crónicas casi ha triplicado los precios de las suscripciones impresas en ese tiempo, y el papel llega ahora a 14 dólares por semana para la entrega a domicilio de siete días. A ese precio, la impresión y la entrega ya no es un líder de pérdidas, y el negocio de impresión debe ser un nicho sostenible, incluso a medida que disminuye en popularidad.
“Creo que estaré jubilado antes de que dejemos de publicar siete días a la semana en forma impresa, y creo que el periódico estará cerca para imprimir mi obituario”, dice Cooper.
Una fusión rocosa
Hace ocho años y medio, la Crónica parecía estar preparando su propio obituario. Hubo especulaciones en ese momento en la sala de redacción de que Hearst estaba exagerando lo malas que estaban las cosas, pero Hall, el ejecutivo del sindicato, dijo que veía la posibilidad de cerrar el periódico como “una seria amenaza”.
Por lo tanto, el sindicato aceptó enmiendas a su contrato, incluyendo reversiones de salarios, congelación de pensiones, la pérdida de las reglas de antigüedad para los despidos y el aflojamiento de las reglas que impedían a los freelancers hacer cierto trabajo. Hall dice que esas concesiones eran necesarias para salvar el papel, pero ahora él cree que la gerencia debe devolver algunos de esos beneficios. Johnson, el editor, se negó a comentar si Hearst y la Chronicle están abiertas a retroceder algunas de esas revisiones del contrato.
Los despidos y las nuevas reglas de trabajo fueron reacciones retrasadas a la fusión en 2000 entre la Crónica y su rival, el San Francisco Examiner. Cuando Hearst compró Chronicle y combinó el personal de los dos periódicos, se comprometió a no despedir a nadie. Eso significaba duplicidades en toda la redacción: “Dos gigantes golpearon a periodistas, dos periodistas al aire libre, dos críticos de teatro”, dice Cooper. Cuando Tucker comenzó en 2006, fue uno de los cinco reporteros de educación de K-12. Ahora, ella es la única.
Incluso con las nuevas contrataciones en los últimos años, la redacción cuenta con alrededor de 200 empleados de redacción, menos de la mitad de su máximo a principios de los años 2000.
Hearst es grande y diversificada, lo que le ayudó a soportar la década de pérdidas que siguieron a la fusión. Además de periódicos, revistas, estaciones de televisión y propiedades de medios digitales, es propietaria de la compañía de calificación crediticia Fitch y de una red de negocios de información de salud.
Sin embargo, $1 millón por semana en pérdidas en el Chronicle era mucho tragar. Aldam dijo que la compañía estaba comprometida a mantener la Crónica viva en parte porque San Francisco es donde la familia Hearst comenzó su primer periódico, el Examiner.
Es aún más personal para Tucker que para la mayoría de los periodistas de Chronicle. Su esposo fue despedido recientemente por Bay Area News Group, que publica el East Bay Times y San Jose Mercury News. Bay Area News Group es propiedad de Digital First Media, propiedad de Alden Global Capital.
“Con mi marido despedido por un fondo de cobertura, estoy increíblemente agradecido de que Hearst es lo que es, una compañía diversificada que es privada y que se preocupa por el periodismo”, dice.
Un sinnúmero de periodistas han oído a sus gerentes corporativos y editores de redacción decirles que el negocio se daría la vuelta, que los despidos eran una interrupción, que esta ronda de recortes sería la última, porque el papel no podría operar más ligero. El personal de Chronicle escuchó eso también. La diferencia en San Francisco fue que lo que escucharon hasta ahora ha sido cierto.
Fuente: CJR
Billy D. Aldea-Martínez quien es Gerente Regional de Latinoamérica y Brasil para Piano, la plataforma SaaS líder mundial que permite a las empresas de medios lanzar modelos de monetización directa, con soluciones de medición y de pago para el contenido digital y análisis de datos de los usuarios.
Billy también es consultor de estrategia de Monetización Digital y trabaja exclusivamente con los grupos de medios más grandes de América Latina, como Editora Abril (Brasil), Grupo Globo (Brasil) y otros.
También ejerce como Advisor y Angel Investor para startups de adtech & martech como Start-up Chile, Start-up Perú, Parallel18 (PR) Admetricks y Starter Daily.
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